שינוי
Change

הרעיונות המרכזיים

שלושת החוקרים שהחליטו להבין כיצד עובדים שינויים

התרפיסטים פאול ואצלאוויק, ג'ון ויקלנד וריצ'רד פיש, שהקימו בשנות השישים את "המרכז לטיפול מזורז" ("Brief Therapy Center") של המכון לחקר הנפש בפאלו אלטו, חשו תסכול בשל אי הודאות הכרוכה בשיטות הטיפול האורתודוקסיות, עליהן התבססה ההכשרה והפרקטיקה שלהם. הם חשבו שהיחס בין הזמן הממושך שהם מקדישים למטופלים, לבין התוצאות הדלות שהם מצליחים להשיג, הוא בלתי-סביר; ברם, הם שמו לב שמדי פעם טיפול מסוים מצליח הרבה מעבר לציפיות. ההצלחות האלה היו מפתיעות הן משום שלא התאימו לתיאוריה הטיפולית, והן כי הטריגר לשינוי היה לעיתים פעולה איזוטרית, שלכאורה לא היתה סיבה שתוביל לשינוי – קל וחומר לפתרון – של בעיה כרונית ועיקשת.

ואצלאוויק, ויקלנד ופיש החליטו שעליהם לפצח את המסתורין סביב התופעה הכללית המכונה "שינוי": מדוע יש בעיות שאנחנו לא מצליחים לפתור למרות ניסיונות חוזרים ונשנים? איך ניתן לחולל שינוי במצבים כאלו? ומה ההסבר לכך שלפעמים דווקא פעולות אבסורדיות וחסרות היגיון מובילות לפתרון?

שלושת החוקרים החלו באיסוף תיעודים של מקרים בהם מטופלים עברו שינוי אמיתי מקצה לקצה, במטרה לגלות מה מבדיל את אותם מקרים, לכאורה אקראיים, ממקרים אחרים בהם למרות הכל המצב נשאר על כנו. הספר "שינוי" ("Change") מסכם ומציג את המסקנות אליהם הגיעו.

בראש ובראשונה, איסוף הנתונים גרם למחברים להסתכל בעיניים חדשות על כל מה שלמדו ויישמו עד אז. הם הבינו שכדי להסביר את הרעיונות שלהם, כמו גם לאפשר לאנשים אחרים להשתמש בהם, עליהם לנסח תיאוריה שתסביר את יחסי הגומלין שבין "התמדה" ("Persistence") ו-"שינוי" ("Change"). בעוד שתיאוריות רבות על התמדה לחוד ועל שינוי לחוד היו קיימות כבר קודם – זוהי הפעם הראשונה שהן תוארו כשתי תופעות אשר משלימות זו את זו. 

למרות שנקודת המוצא של המחברים היתה בעיות רגשיות מהסוג שמגיע לחדר הטיפולים (כגון סכסוכים משפחתיים, או התמודדות עם טראומות) – העקרונות שהם זיהו רלוונטיים גם לפתרון בעיות חברתיות, בעיות עסקיות, ואפילו בעיות פוליטיות. ההבנה שאותם מנגנונים משפיעים על התקבעותן, הסלמתן ופתרונן של בעיות, בין אם מדובר במריבה של זוג נשוי או בסכסוך בין שותפים עסקיים, אפשרה להם לשרטט "מפת דרכים" מעשית לפתרון בעיות אפקטיבי, הניתנת ליישום בכל תחום. 

להבחין בין שינויים ממעלה ראשונה לשינויים ממעלה שנייה

 התובנה החשובה ביותר אליה הגיעו מחברי הספר היא ההבנה שקיימות שתי רמות של שינוי:

• "שינוי ממעלה ראשונה" ("First-Order Change") – שינוי שמתרחש בתוך מערכת אך לא משנה  אותה באופן מהותי (כמו למשל שינוי של שעות תחילת וסיום יום העבודה).
• "שינוי ממעלה שנייה" ("Second-Order Change") – שינוי שמשפיע על מהות המערכת עצמה (כמו למשל ביטול המעקב אחרי שעות עבודה והחלפתו במעקב אחרי תפוקות). 

ויקלנד, ואצלאוויק ופיש משתמשים בלוגיקה של "תורת הקבוצות" ("Theory of Groups") כדי לתאר את המאפיינים של שינוי ממעלה ראשונה. להשקפתם, קבוצה היא אנלוגיה למערכת הזקוקה לשינוי; המערכת יכולה להיות חברה מסחרית המתמודדת עם צניחה בערך המניה, או מדינה המתמודדת עם מתחים חברתיים לדוגמה. קבוצות גם מורכבות מאיברים; בדוגמאות לעיל, האיברים הם עובדי החברה או אזרחי המדינה.

לפי תורת הקבוצות, שינויים מסוגים שונים יכולים לחול על איברי הקבוצה – כגון מספר האיברים בקבוצה, הסדר שלהם, וקומבינציות חדשות הנוצרות משילובים שלהם – מבלי לשנות את מאפייני הקבוצה עצמה. שינויים בהרכב כוח האדם של מחלקת השיווק בחברה לא בהכרח יעצרו את צניחת ערך המניה שלה למשל; ואיחוד בין מפלגות מסויימות לא בהכרח ישקיט את המתחים החברתיים במדינה שסועה. 

המחברים הבינו שבעיות כרוניות, שלכאורה "לא ניתנות לפתרון", הן בדרך כלל תוצאה של נסיונות להסתפק בשינוי ממעלה ראשונה – במצבים שבהם נדרש שינוי ממעלה שנייה. המצב הנפוץ ביותר הוא כאשר מנסים לפתור בעיה (גניבת ציוד במפעל לדוגמה) באמצעות הפעולה ה-"הפוכה" (פיקוח נוקשה יותר והחמרת ענישה לדוגמה). במקרים כאלה, התוצאה לעיתים קרובות היא איננה השינוי המיוחל, אלא מה שהמחברים מכנים "עוד מאותו דבר" ("More of The Same"): הבעיה נמשכת (אנשים מוצאים דרכים אחרות לגנוב), או הופכת מורכבת יותר (הפיקוח מייצר בירוקרטיות שעלותן גבוהה יותר מעלות הגניבות שנמנעו). כך, למרות שלכאורה בוצעה פעולה, הבעיה נותרת על כנה, והניסיונות לפתור אותה נתקלים במבוי סתום.

פיש, ויקלנד וואצלאוויק אמנם מסתמכים על תיאוריה מתמטית, אבל הם גם מדגישים את ההבדל המהותי בין מספרים לבין בני אדם: בעוד שמספרים שומרים על ערך קבוע, בעיות של אנשים נוטות להחמיר אם הן לא מקבלות מענה לאורך זמן. ריבים מזדמנים בין בני זוג עשויים להוביל בסוף לגירושים, ועסק עם בעיות תזרים מתמשכות עשוי להגיע לכדי פשיטת רגל. זו הסיבה שחשוב שנזהה מתי מערכת זקוקה לשינוי מהותי, כלומר שינוי מהמעלה השנייה. פה גם טמון הקושי; המעבר ממחשבה על שינויים ממעלה ראשונה לשינויים ממעלה שנייה הוא חמקמק וקשה ליישום.

כדי להסביר את הקושי הזה משתמשים שלושת המחברים באקסיומה מתמטית נוספת, הפעם מתוך "תורת הסוגים הלוגיים" ("Theory of Logical Types"): הקבוצה עצמה לאו דווקא מתנהגת כמו אחד האיברים שלה, והיא לא בהכרח חולקת איתם את המאפיינים שלהם והתכונות שלהם. חברה מסחרית לדוגמה היא קבוצה המורכבת מעובדים, אבל זה שיש בחברה עובדים שהם "Early Adopters", למשל, לא אומר שהחברה כולה תאמץ חדשנות במהירות.

לא טריוויאלי, ולו ברמת הסמנטיקה, לעשות את ההפרדה בין המערכת לבין האיברים שלה. כשאנחנו נמצאים בתוך המערכת, שינוי ממעלה שנייה מצריך שיפט מחשבתי משמעותי במיוחד; זה דומה לסיפור של הברון מינכהאוזן, שחילץ את עצמו מביצה באמצעות משיכה בשיערו שלו. לעיתים קרובות יש צורך בעזרה ממישהו "מבחוץ", שמגיע עם פרספקטיבה חיצונית שמקלה על היכולת להבחין בשינוי שהמערכת זקוקה לו. כשאנחנו בתוך המערכת, שינוי ממעלה שנייה עשוי להראות לנו בלתי הגיוני בעליל; אבל רגע אחרי שהשינוי מתחולל, והפרספקטיבה הכללית משתנה, בדיעבד הוא יראה מובן מאליו. 

ההבחנה בין שתי רמות השינוי היא קריטית, משום שניסיון לפתור בעיה באמצעות שינוי מהמעלה הלא נכונה מוביל לכך שהבעיה לא רק שלא נפתרת – אלא לעיתים אף מסלימה. שינוי מהמעלה הנכונה לעומת זאת, עשוי להוביל לכך שבעיה שנראתה "בלתי פתירה" פתאום נעלמת כלא הייתה. 

פתרונות כושלים יוצרים בעיות קשות יותר

כדי להבין כיצד נוצרות בעיות, ויקלנד פיש וואצלאוויק הגיעו למסקנה כי יש להבחין בין "קושי" ("Difficulty") לבין "בעיה" ("Problem"). קושי הוא מצב בלתי רצוי, כמו להיתקע בפקק בדרך לפגישה (מצב שניתן לפתור באמצעות תחבורה ציבורית למשל), או לגלות שחנות מתחרה יצאה במבצע שובר שוק (מצב מבאס, אך כזה שלא בשליטתנו, וצריך פשוט ללמוד לחיות איתו). 

בעיות, לעומת זאת, הן בדרך כלל תוצאה של ניסיונות כושלים להתמודד עם קושי. במקום לפתור את הקושי, אותם ניסיונות כושלים מובילים ל-"פתרון" סרק בלבד – שבפועל רק מחמיר את המצב ויוצר בעיה מתמשכת. 

יש כמה סוגים של "פתרונות" כושלים כאלה שמייצרים בעיות במקום לפתור אותן:

• פתרון של קושי באמצעות הפעולה הלא נכונה – הכשל הנפוץ ביותר הוא ניסיון לפתור קושי באמצעות שינוי מהמעלה הלא נכונה. בשני המקרים, ה-"פתרון" הכושל מתניע "מעגל קסמים" ("Game Without End") שהופך את הקושי המקורי לבעיה מתמשכת ומורכבת בהרבה. קחו לדוגמה חברה שמשקיעה בקמפיין פרסומי שלא מביא תוצאות. אם הקמפיין בנוי היטב, אולם התקציב נמוך מדי, השינוי הנדרש הוא ממעלה ראשונה, קרי, הגדלת התקציב; אך אם הקמפיין אינו מוגדר היטב, או מגיע לקהלים הלא נכונים, השינוי הנדרש הוא ממעלה שנייה, קרי, תכנון מחדש של אסטרטגיית הפרסום. בשני המקרים, שינוי מהמעלה הנכונה יביא להצלחת הקמפיין, בעוד ששינוי מהמעלה הלא נכונה יוביל להפסד כספי, מצב שעשוי להתפתח למשבר מתמשך – בין אם כתוצאה מהשקעה גבוהה מדי בקמפיין הפסדי, ובין אם כתוצאה מהשקעה מיותרת בתכנון אסטרטגיית פרסום חדשה שלא לצורך (ושלא בהכרח תעבוד טוב יותר).

• התכחשות לקושי וחוסר מעש – דרך נוספת להפוך קושי לבעיה היא להתכחש לקיומו, ולהניח לו לגדול ולהחמיר מבלי לעשות דבר (לרוב בשילוב עם תקיפה של מי שמנסה להצביע על, או לפתור, את הקושי). כידוע, חברות רבות מתמודדות בעשורים האחרונים עם התפתחויות טכנולוגיות המאיימות להפחית את הביקוש למוצרים שלהן. כשהחברה מכירה מבעוד מועד בצורך לבצע את ההתאמות הנדרשות, עקב התפתחות הטכנולוגיה, היא יכולה למנף אותן דווקא כדי להגדיל ביקושים, כמו שנטפליקס עשו כשעברו ממשלוחי DVD לסטרימינג. אבל כאשר החברה מתכחשת לאימפקט הצפוי של התפתחויות טכנולוגיות, הקושי עשוי להפוך לבעיה חמורה, עד כדי התרסקות מוחלטת – כמו שקרה לחברת "קודאק" ("Kodak"), כשלא הגיבה בזמן למעבר לצילום דיגיטלי והגיעה לכדי פשיטת רגל.

• התעקשות לפתור קשיים שלא באמת קיימים – הדרך השלישית שבה קושי הופך לבעיה היא כאשר מתעקשים לפתור קושי שלא באמת קיים, או כזה שפשוט צריך ללמוד לחיות איתו. המחברים מכנים את המצב הזה "סינדרום האוטופיה" ("The Utopia Syndrome"), והוא בא לידי ביטוי בהצבה של יעדים בלתי ניתנים להשגה. זו יכולה להיות למשל יזמת שנתקעת לנצח בשלב התכנון, ומתעכבת על שיפור המוצר במקום לצאת לדרך ולהשתפר תוך כדי תנועה; או יזם שהתאהב ברעיון עסקי כושל, אך בוחר להאשים את קהל היעד בחוסר יכולתו להבין את ערך המוצר במקום לשפר אותו. המשותף ללוקים בסינדרום האוטופיה הוא אי היכולת לבחון מחדש את הנחות היסוד שלהם; כשהמציאות לא פועלת באופן שתואם את אותן הנחות יסוד, המסקנה שלהם היא תמיד שיש גורם חיצוני שאחראי לכך, ולעולם לא שיש צורך להטיל ספק בהנחות היסוד שלהם. כתוצאה מהדבקות הזו באותן הנחות יסוד שגויות, האדם שלוקה בסינדרום האוטופיה מוצא את עצמו כלוא במעין לופ אינסופי של חתירה עקרה לעבר יעד שלעולם לא יושג. 

בכל המקרים בהם קושי הופך לבעיה, ככל שעובר הזמן הבעיה הופכת מורכבת וקשה יותר לפתרון. אך גם במצבים שנראים אבודים, הפתרון עשוי להיות קל בהרבה ממה שנראה לנו – אם רק נצליח לעבור למחוזות המפתיעים והבלתי צפויים של שינוי ממעלה שנייה.

מאפיינים של שינויים ממעלה שנייה 

ויקלנד, פיש וואצלאוויק הבינו שקיימת חוקיות מאחורי המקרים שבהם אנשים מצליחים לחולל שינוי. הם יצאו להתחקות אחרי החוקיות הזו באמצעות שיחות עם אנשים משלל דיסציפלינות, שמתמודדים עם תופעת השינוי במסגרת עבודתם, חלקם על סמך תיאוריות אקדמיות (כמו פסיכולוגים, פסיכיאטרים ואנשי חינוך), ואחרים על סמך אינטואיציה וניסיון אישי (כמו הורים ואנשים מכירות). שלושת החוקרים אספו שורה ארוכה של אנקדוטות, שאישרו את ההנחה כי שינויים ספונטניים מתחוללים באופן שונה לגמרי מזה שמתואר בתיאוריות הטיפוליות עליהן התבססו עד אז.

ארבעה מאפיינים מרכזיים חזרו על עצמם בכל אחד מהמקרים:

• התמקדות בפתרון ל-"פתרון" הכושל, ולא לקושי המקורי – רוב הבעיות כאמור נוצרות כתוצאה מ-"פתרון" כושל שנועד לתת מענה לקושי, אך הפך לבעיה בפני עצמו. השינוי קורה כאשר מגדירים את ה-"פתרון" בתור הבעיה האמיתית. קחו לדוגמה את חברת נייקי, שסבלה משחיקה איטית אך עקבית בערך המניה ובנתח השוק שלה מאז שמונה המנכ״ל ג׳ון דונהיו, שלא צמח בחברה ולא הכיר את ה-DNA שלה. התברר שמינויו היה בגדר ניסיון כושל לפתור קשיים אחרים בחברה, וההכרה בכך הובילה את נייקי לשבור את הלופ של שינויים לא אפקטיביים (שינויים ממעלה ראשונה) שבוצעו ע״י דונהיו – ולמנות מנכ״ל חדש ומתאים יותר.
• פרדוקסים, אבסורד וחוסר הגיון – רוב האנשים נוטים להשתמש בהיגיון כדי לפתור בעיות, כלומר לנקוט בפעולות רציונליות שנראות הגיוניות לאור הנסיבות. בפועל, פעולות שמבוססות על "שכל ישר" מובילות לשינויים ממעלה ראשונה, בדרך כלל מהסוג שמהווה תמונת ראי של הקושי המקורי ועלול ליצור מצב של "עוד מאותו דבר"; דווקא שינויים שנראים בלתי-הגיוניים ופרדוקסליים באופיים, נוטים להתגלות כפתרונות אפקטיביים. כך לדוגמה, בעוד השכל הישר מכתיב שניהול עובדים מחייב פיקוח נוקשה ו-"מיקרו-מנג׳מנט", מנכ״ל חברת "FAVI" גילה כי נוהל החלפת הכפפות של הפועלים, שנועד למנוע גניבות – פתרון רציונלי למניעת בזבוז מיותר – למעשה יצר לחברה עלות נסתרת, גבוהה בהרבה ממחיר הכפפות, בשל השבתת המכונות בזמן שהפועלים המתינו עד לקבלת כפפות חדשות. לאחר שהמנכ״ל החליט לבטל את כל נהלי הפיקוח ולהתנהל על בסיס אמון מוחלט בפועלים – על פניו, פתרון "אבסורדי" לחלוטין – החברה התחילה לשגשג, ובסופו של דבר השאירה אבק למתחרים. 
• דגש על "מה" ולא על "למה" – הדרך הרציונלית לפתור בעיות היא באמצעות ניתוח הגורמים שיצרו את הבעיה, מתוך מחשבה ששם טמון הפתרון. בפועל, ההתעסקות ב-"למה" עלולה להסיח את הדעת ממה שבאמת חשוב – מה שצריך לעשות כאן ועכשיו כדי לראות תוצאות. בספר "לנצח נבנו" מנפץ ג׳ים קולינס את המיתוס לפיו חברות בעלות-חזון מצליחות רק בזכות תכנון מדוקדק. בפועל, רבות מהן מצליחות בזכות מינוף של טעויות, תגליות מקריות ונסיונות אקראיים שהצליחו, כמו למשל חברת "3M", שגילתה לגמרי במקרה את הדבק שהוביל להמצאת הפתקיות הדביקות ("Post-it"). כשמתמקדים במה שעובד (עם או בלי להבין למה), התוצאות מדברות בעד עצמן.
• "מסגור מחדש" ("Reframing") – שינוי ממעלה שנייה מצריך בדיקה מחדש של הנחות יסוד, בעטיין אנשים נוטים להתקבע על פתרונות שלא באמת עובדים ומתקשים להבחין בפתרון האמיתי. מסגור מחדש זו הדרך להסתכל על הבעיה מזווית אחרת, להפריד בין העובדות לבין איך שבוחרים לפרש אותן, ולאמץ הנחות יסוד חדשות שיאפשרו לחולל שינוי. המודל העסקי של איקאה למשל הוא דוגמה למסגור מחדש: בעוד שהנחת היסוד בענף הריהוט הייתה שאיסוף, שינוע והרכבה של רהיטים (על עלויותיהם הגבוהות) מהווים חלק בלתי נמנע משרשרת הייצור, איקאה הבינה שהנחת היסוד הזאת היא רק פרשנות. המסגור מחדש איפשר לאיקאה להפחית את עלויות הייצור שלה ולמנף זאת על מנת ליצור לעצמה יתרון תחרותי מובהק. 

להגדיר את הבעיה, לחקור את הפתרונות שנוסו עד כה, להגדיר את השינוי הרצוי ולבנות תוכנית פעולה

לאחר שהבינו איך שינויים עובדים בתיאוריה, ואצלאוויק, פיש וויקלנד תרגמו את העקרונות שגיבשו לכדי תהליך מעשי בן ארבעה צעדים לפתרון בעיות:

1. הגדרת הבעיה (במונחים קונקרטיים) – הדרך לפתרון אפקטיבי של בעיה חייבת להתחיל מהגדרת הבעיה באופן קונקרטי. יש לשלב הזה שתי מטרות: ראשית, הגדרה של בעיה במונחים מעורפלים או כלליים לא מאפשרת להתקדם לפתרון, וחשוב לשים את האצבע במדויק על מה שברצונכם לשנות. שנית, זה השלב שבו חשוב לשים לב שאינכם מבזבזים משאבים על פסאודו-בעיות, כלומר בעיות שלא באמת קיימות. יעדים אוטופיים למשל הם דוגמה לפסאודו-בעיה; אם עסק קטן בתחילת דרכו מציב יעדי רווח לא ריאליים, ואז מתייחס לאי-השגת היעדים האלה כבעיה, הרי שהוא משקיע מאמצי סרק בניסיון לפתור בעיה שלא באמת קיימת (הרי אם היעד מלכתחילה לא ריאלי אז גם אין באמת דרך ריאלית להגיע אליו). חשוב לזהות את הפסאודו-בעיות, להניח אותן בצד, ולהגדיר במקומן (כאמור, במונחים קונקרטיים) את הבעיה האמיתית. 
2. חקירה של הפתרונות שנוסו עד כה – לעיתים קרובות בעיות נוצרות כתוצאה מניסיונות כושלים להתגבר על קושי. לפיכך חשוב לבחון אם לא נקטתם ב-"פתרון" כושל שמשמר את הבעיה. קחו לדוגמה בעלת עסק שסובלת ממוגבלות אשר היא תופסת כמביכה, כמו גמגום למשל. אותה בעלת עסק עשויה לפתח "אסטרטגיות הימנעות" כדי שהלקוחות או הקולגות שלה לא יגלו שהיא מגמגמת (הימנעות משיחות טלפון או מפגשי נטוורקינג לדוגמה). בכך היא מצמצמת לעצמה, במו ידיה, את ערוצי השיווק שלה, ואף עשויה לאבד לקוחות או הזדמנויות לשיתופי פעולה עסקיים. בעוד שהגמגום הוא הקושי המקורי שהיא ניסתה לפתור, ה-"פתרון" של אסטרטגיות ההימנעות הוא הבעיה האמיתית שמונעת מהעסק שלה לצמוח, וב-"פתרון" הכושל הזה גם צריך להתמקד על מנת לחולל שינוי אמיתי.  
3. הגדרת השינוי הרצוי (שוב, במונחים קונקרטיים) – לאחר שהגדרתם את הבעיה וזיהיתם "פתרונות" שיצרו או החמירו אותה, חשוב להגדיר במונחים קונקרטיים מהו בדיוק השינוי הרצוי. הצעד הזה הכרחי על מנת להימנע מעוד "פתרונות" כושלים, ומפני הצבת יעדים לא-ריאליים שהניסיונות להשיגם יהיו סיזיפיים ועקרים. הגדרה כמו "הצלחה עסקית" לדוגמה היא כללית מדי, ולא כזו שניתן לתרגם לשינוי אפקטיבי; הגדרות כמו "להשיג מדי רבעון חמישה לקוחות חדשים בריטיינר שנתי" או "לפתוח שלושה סניפים חדשים במנהטן תוך שנה" לעומת זאת הן הגדרות קונקרטיות, מדידות ותחומות בזמן, שמאפשרות לבנות תכנית פעולה מעשית – וגם לבדוק לאחר מעשה האם השינוי  הרצוי אכן הושג.
4. בניית תוכנית פעולה – אין באמת תבנית קבועה לבניית תוכניות פעולה, אך כלל האצבע הוא להגדיר יעדים ריאליים וברי השגה, ולהעדיף התקדמות בצעדים קטנים מאשר קפיצות גדולות מדי. חשוב שתתאימו את התוכנית לנסיבות המקרה ולאישיות של הנפשות הפועלות, ותזכרו שאפשר (ואף רצוי) בשלב הזה לאתגר את הנחות היסוד ולחשוב מחוץ לקופסה. לאחר הביצוע צריך כמובן לבחון את התוצאות, ולבדוק אם הושג השינוי כפי שהגדרתם אותו בשלב השלישי; אם לא, עליכם לעדכן את התוכנית ולהמשיך לנסות. 

לפעמים, כשאנחנו נמצאים במבוי סתום, קשה לנו לדמיין בכלל ששינוי הוא אפשרי. אבל חשוב לזכור שהקושי הזה הוא סימפטום של חשיבה במונחי שינוי ממעלה ראשונה, ושל "פתרונות" כושלים שמסבכים את המצב ומקשים לצאת ממנו. גם במצבים שנראים הכי חסרי תקווה, שינוי ממעלה שנייה עשוי להגיע ממקור בלתי צפוי – כמו הארה פתאומית או סתם רגע של השראה. ההיסטוריה מלמדת אותנו ששינויים ממעלה שנייה מתרחשים כל הזמן; אינספור תפניות מפתיעות ותגליות מסעירות נוצרו כתוצאה מכך שאנשים ניפצו פרדיגמות, "יצאו מהקופסה" והעיזו לעשות דברים שנראו לאחרים מגוחכים ואבסורדיים.