The Effective Executive

הרעיונות המרכזיים

אפקטיביות מאפשרת לנצל ידע, וכולם יכולים להפוך לאפקטיביים

פיטר דרוקר נודע כיום בעיקר בתור "אבי תורת הניהול המודרנית", אך מעטים יודעים שהוא היה גם עו"ד, הוגה דעות, פסל, מרצה באוניברסיטה, ויועץ בכיר לתאגידים הגדולים בעולם. האמת היא שדרוקר בכלל התחיל את דרכו בתור עיתונאי בגרמניה אחרי מלחמת העולם הראשונה, אולם עם עליית הנאצים לשלטון הוא נאלץ להימלט לאנגליה בשל יהדותו, ולבסוף השתקע בארה"ב ופצח שם בקריירה אקדמית.

את הספר "The Effective Executive" כתב דרוקר לפני כמעט 60 שנים, אך הוא רלוונטי היום יותר מתמיד. דרוקר היה מהראשונים לזהות את התפתחותן של "עבודות ידע" – משרות בהן עובדים מקבלים תשלום כדי לחשוב ולפתור בעיות – על חשבון עבודות פיזיות בפסי ייצור ובמפעלים. למעשה, דרוקר הוא זה שטבע לראשונה את הביטויים "עבודת ידע" ("Knowledge Work") ו-"עובדי ידע" ("Knowledge Workers"), שמאז ועד היום החלק היחסי שלהם בכוח העבודה הכולל גדל משנה לשנה במהירות.

בין אם מדובר במתכנתים, בעורכות דין, באנשי שיווק או בכלכלניות – את העבודה של עובדי הידע הרבה יותר קשה למדוד מאשר את זו של עובדי המפעלים ופסי הייצור, ולכן גם הרבה יותר קשה לנהל אותם באפקטיביות.

על פי דרוקר, אפקטיביות היא מה שמאפשר לנו להפיק תוצאות טובות יותר מהידע והיכולות שלנו. ככלל, תפקידם של מנהלים הוא להיות אפקטיביים – אבל רוב המנהלים כיום מתקשים בכך, מוכשרים ואינטליגנטיים ככל שיהיו. לא משנה כמה קורסים ניקח וכמה סיכומי ספרים נקרא, כדי להביא לידי ביטוי את הכישורים שאנחנו רוכשים עלינו ללמוד תחילה כיצד להיות אפקטיביים יותר.

אגב, אתם לא חייבים שאנשים אחרים יעבדו תחתיכם כדי להיחשב מנהלים. כל עובד ידע הוא בעצם סוג של מנהל: הוא נדרש לקבל החלטות על בסיס קבוע, הוא אחראי לייצר בעצמו ערך לטובת הארגון בו הוא עובד, והעבודה שלו אינה נמדדת על פי העלות הגולמית שלה.

דרוקר מאמין שמנהלים חייבים להשקיע חלק ניכר מהמאמצים שלהם בלהיות אפקטיביים, אחרת:

• לא תהיה להם שליטה על הזמן שלהם.
• העבודה וההצלחה שלהם יהיו תלויות באנשים אחרים.
• הם ימשיכו להגיב במקום ליזום ולעשות את העבודה עצמה במקום לנהל אותה.
• הם ישקעו בפוליטיקה פנים-ארגונית, ויאבדו את הקשר עם הדברים החשובים באמת (הלקוחות, התוצאות, וכו').

למרבה המזל אתם לא צריכים להיות כריזמטיים, אסרטיביים, או "מנהיגים מלידה" כדי להפוך למנהלים אפקטיביים. אין אף יכולת או תכונת אופי מסויימת שמאפיינת מנהלים אפקטיביים. הארי טרומן למשל היה אדם שקט ומופנם, אבל הוא נחשב למנהל אפקטיבי במיוחד – ולאחד מהנשיאים המוצלחים ביותר שארצות הברית ידעה. 

אפקטיביות היא הרגל, והיא נוצרת על ידי שילוב בין פרקטיקות שונות שכולם יכולים ללמוד וליישם. פיטר דרוקר ריכז בספר "The Effective Executive" חמש פרקטיקות מרכזיות לניהול אפקטיבי:

1. להתמקד בדרכים לתרום לארגון, לייעל ביצועים ולשפר תוצאות
2. למנף חוזקות ויתרונות שעומדים לרשותך
3. לנהל נכון את בזבוזי הזמן
4. לקבוע סדרי עדיפויות ולדבוק בהם
5. לקבל החלטות אסטרטגיות

להתמקד בדרכים לתרום לארגון, לייעל ביצועים ולשפר תוצאות

דרוקר גורס כי מנהלים רבים עסוקים מדי בסמכויות שלהם, בפוליטיקה ארגונית ובעומס העבודה – במקום באיכות הביצועים ובטיב התוצאות, הן שלהם והן של הצוות שלהם. 

מנהל אפקטיבי צריך להיות ממוקד אך ורק בדרכים שבהן הוא יכול לתרום לטובת הארגון שלו. הוא צריך לשאול את עצמו, כל יום מחדש, מהם הדברים המשמעותיים ביותר שהוא יכול לעשות כדי לעזור לארגון להשיג את מטרותיו.

לכל ארגון יש 3 תחומים מרכזיים שבהם עובדים בכלל ומנהלים בפרט יכולים לתרום:

1. שיפור תוצאות באופן ישיר
2. הטמעת תרבות, ערכים וחזון
3. פיתוח עובדים

למרות שמנהלים צריכים לתרום בכל שלושת התחומים הללו במקביל, כל מנהל ומנהלת צריכים גם לבחור באיזה תחום לשים את הדגש. זה תלוי בין היתר בתפקיד שלהם, ביכולות שלהם, בציפיות מהם, ובצרכים הנוכחיים של הארגון שלהם – שיכולים כמובן להשתנות תדיר. מנהלים אפקטיביים יודעים להתאים את עצמם כשצרכי הארגון משתנים, והם לא מהססים לעשות שינויים בסדרי העדיפויות שלהם במידת הצורך.

אבל מנהלים אפקטיביים לא מסתפקים בייעול הביצועים ובשיפור התוצאות שלהם בלבד. דרוקר סבור שמנהלים אפקטיביים צריכים לוודא שבכל רגע נתון העובדים שלהם, הקולגות שלהם והמנהלים שלהם מקבלים מהם בדיוק את מה שהם צריכים – כדי שגם הם יוכלו למקסם את התרומה שלהם לארגון. 

ההתמקדות בתרומה לארגון עוזרת לבנות מערכות יחסים טובות יותר, והיא גם דרך נהדרת לתת דוגמה לעובדים ולקולגות שלך.

למנף חוזקות ויתרונות שעומדים לרשותך

מנהלים נוטים לבזבז את הזמן שלהם בתלונות על דברים שהם רוצים או צריכים לעשות אבל לא יכולים. מבלי לשים לב, הם מוצאים את עצמם מוטרדים מדברים שהעובדים שלהם לא יודעים לעשות או ממה שהארגון לא מאפשר להם לעשות. הם יותר מדי עסוקים בחסרונות, בחולשות ובהגבלות שלהם ושל האנשים סביבם.

מנהלים אפקטיביים מודעים אומנם למגבלות ולחסרונות השונים שלהם, אך הם בוחרים להשקיע את הזמן שלהם דווקא בדברים שהם כן יכולים לעשות ושבהם הם טובים. הם יודעים שהדרך היחידה שלהם להביא תוצאות היא "למנף" את כל היתרונות והחוזקות שעומדים לרשותם: שלהם, של הצוות שלהם, של הקולגות שלהם ושל המנהלים שלהם. היתרונות והחוזקות האלה הם-הם ההזדמנויות האמיתיות שמונחות לפתחם של מנהלים אפקטיביים, והמשימה שלהם היא להשתמש בהם בצורה פרודוקטיבית שתשרת את מטרות הארגון. 

במקביל, מנהלים אפקטיביים גם מכירים בעובדה שהם לא יכולים לבטל או להעלים חסרונות של אנשים. לכולנו יש חולשות כאלה ואחרות, אבל מנהלים אפקטיביים יודעים למצוא את הדרך להימנע מהן ולהפוך אותן ללא רלוונטיות.

דרוקר מדגיש ש-"מינוף חוזקות" היא בראש ובראשונה גישה, והמקום הטוב ביותר להביא אותה לידי ביטוי הוא בגיוס כוח אדם. כשמנהלים מראיינים מועמדים שונים לתפקיד מסויים, לרוב הם מחפשים את המועמד או המועמדת עם הכי מעט חסרונות – ומסיימים עם אנשים בינוניים. 

מנהלים אפקטיביים מנסים למקסם על חוזקות. הם מגייסים ומקדמים אנשים על בסיס היתרונות שלהם, והם לוקחים בחשבון שלאנשים עם חוזקות משמעותיות יש גם חולשות משמעותיות. פיל נייט לדוגמה, מייסד חברת "Nike" ("נייקי"), מציין בספר הזיכרונות שלו "נעליים גדולות" כי העובד הראשון שבחר להעסיק היה אובססיבי וטרחן – אבל הוא גם היה איש מכירות הנעליים הטוב ביותר שנייט פגש בחייו.

בפעם הבאה שאתם בוחנים מועמדים פוטנציאליים למשרה, חפשו אנשים שטובים במיוחד במשהו ספציפי – ולא כאלה שהם "די טובים" בכמה דברים שונים. נסו לשאול את עצמכם מה העובד או העובדת הפוטנציאליים יכולים לתרום לארגון שלכם, והאם יש משהו שהם יודעים לעשות טוב יותר מאחרים. אל תהססו להעסיק אנשים שמסוגלים לעשות את העבודה כמו שצריך גם אם אתם לא חושבים שהם יוכלו להיות חברים שלכם.

דרוקר מזכיר בספר מס' עצות לגיוס וקידום עובדים על בסיס החוזקות שלהם, וביניהן:

• להימנע ממשרות שנראות הגיוניות על הנייר אבל בפועל דורשות שילוב של תכונות ויכולות שלא באמת מתקיימות יחד.
• להפוך משרות לגדולות ומאתגרות כדי "להוציא" מאנשים את החוזקות שלהם (או לגלות שהם לא מתאימים לתפקיד).
• להקדיש מחשבה ליתרונות של מועמדים גם אם הם לא תואמים בדיוק לדרישות התפקיד.
• להכיר בעובדה שכדי להרוויח מחוזקות של אנשים צריך להתמודד גם עם החולשות שלהן.

בנוסף, מנהלים אפקטיביים מנסים להשתמש גם בחוזקות של המנהלים שלהם. לא, זה לא אומר שאתם צריכים להתחיל להתחנף למנהלת שלכם – אבל זה כן אומר שאתם צריכים להקל עליה ולאפשר לה לעשות את מה שהיא הכי טובה בו. מנהלים אפקטיביים תמיד שואלים את עצמם מה הבוס שלהם צריך מהם כדי שגם הוא יכול לייצר תוצאות טובות בעצמו.

לנהל נכון את בזבוזי הזמן

מנהלים שרוצים להיות אפקטיביים צריכים לנהל נכון את הזמן שלהם, אבל חשוב מכך, מנהלים שרוצים להיות אפקטיביים צריכים לנהל נכון את בזבוזי הזמן שלהם.

זמן הוא המשאב היקר ביותר שיש לנו. אי אפשר לייצר עוד ממנו. אבל בתור מנהלים, חלק גדול מהזמן שלנו "מתבזבז" על דברים שהם לא בהכרח פרודוקטיביים: דיונים מיותרים, ציוד תקול, ריבים בין עובדים ועוד. לצערנו, הרבה מהדברים האלו הם בלתי נמנעים, וככל שאנחנו בתפקיד בכיר יותר כך הם גם נוטים להתרבות.

ניהול זמן, בניגוד לתכנון משימות, הוא תהליך שכולל 3 שלבים, אותם צריך לעשות שוב ושוב באופן שוטף:

1. לבדוק לאן הזמן שלך באמת הולך.
2. לחתוך פעילויות לא פרודוקטיביות שמבזבזות לך זמן.
3. לאחד זמני עבודה פנויים כדי ליצור חלונות גדולים מספיק לקידום משימות.

תחילה, עלינו לתעד את המשימות והפעילויות השונות עליהן אנחנו עובדים. שיטת התיעוד עצמה איננה משמעותית, בין אם זה באמצעות דף ועט או ובין אם זה באמצעות אפליקציה ייעודית. מה שחשוב זה ליצור תיעוד נרחב ככל הניתן, כזה שישקף על מה אנחנו עבדנו בכל רגע נתון. לפי דרוקר מנהלים רבים מבצעים מעקב תדיר אחרי חלוקת הזמנים שלהם ומנתחים אותה באופן קבוע, אולם המינימום הוא לתעד חודש אחד של עבודה כל חצי שנה.

לאחר השלמת התיעוד ניתן לאתר משימות ופעילויות מיותרות באמצעות 3 שאלות פשוטות:

1. "מה יקרה אם לא אעשה את המשימה הזו יותר?" – במקרים שהתשובה היא שום דבר משמעותי, למשל כשמדובר בכנס מיותר או פגישה שאין בה ערך, זהו בזבוז זמן מוחלט שאפשר וצריך להפסיק מיד.
2. "האם המשימה הזו יכולה להתבצע באותה רמה על ידי מישהו או מישהי אחרים?" – במקרים כאלה צריך להאציל את המשימה. למנהלים יש מעט מדי זמן ויותר מדי דברים לעשות. הדרך היחידה להגיע לדברים החשובים באמת היא להאציל לאחרים כל דבר שלא יהיה ערך מוסף בלעשות אותו בעצמך.
3. "האם המשימה הזו מבזבזת זמן לאחרים?" – במקרים כאלה, כמו למשל פגישת עדכון קבועה וארוכה שאפשר להחליף במייל תמציתי, צריך למצוא פתרון הולם ויעיל יותר.

בנוסף, זמן יכול להתבזבז גם בגלל תהליכים פגומים בתוך הארגון:

1. כשאין דרכים מסודרות להתמודד עם תקלות ("משברים" חוזרים על עצמם באופן קבוע ותקופתי)
2. כשיש עודף בכוח אדם (יותר מדי זמן מתבזבז על בעיות HR)
3. כשיש פיזור לא נכון של עבודה ותחומי אחריות בין תפקידים שונים (יותר מדי פגישות בלו"ז)
4. כשיש קצרים בתקשורת (מידע חיוני לא מגיע למקומות הרלוונטיים, או לחלופין מגיע מידע שגוי)

לבסוף, החלק האחרון בניהול זמן אפקטיבי הוא איחוד של זמני עבודה פנויים ויצירת חלונות גדולים מספיק לקידום משימות. רבות מהמשימות שלנו דורשות מינימום מסויים של זמן עבודה רצוף, וכשאנחנו מנסים להקדיש להן פחות מכך בפועל אנחנו רק מבזבזים לעצמנו זמן. הגדרת מטרות שנתיות למשל היא פעולה שאורכת לפחות כמה שעות, אך אם ננסה להקצות לה כל יום רבע שעה בלבד – כנראה שגם אחרי חודש שלם לא נראה התקדמות משמעותית.

מכיוון שמרבית זמנם של מנהלים גם ככה לא נמצא בשליטתם (ישיבות צוות, ישיבות הנהלה, הערכות שנתיות וכולי) – מנהלים אפקטיביים מנסים לאחד את פרקי הזמן שבהם יש להם שליטה. הדרכים לעשות את זה רבות ומגוונות: לבחור יום עבודה קבוע מהבית, לתחום את "העבודה השוטפת" לימים ספציפיים, להגיע למשרד רק בשעות הצהריים, ועוד.

לקבוע סדרי עדיפויות ולדבוק בהם

למנהלים תמיד יש יותר משימות מאשר זמן לעשות אותן בפועל. גם כשהם מצליחים לנהל את הזמן שלהם בצורה היעילה ביותר שאפשר הם עדיין לא מספיקים לעשות את כל הדברים שהם רוצים וצריכים לעשות. 

זו הסיבה שהמאפיין החשוב ביותר של מנהלים אפקטיביים, לטענת דרוקר, הוא היכולת לתעדף ולהתרכז בדבר אחד בלבד בכל רגע נתון. מנהלים אפקטיביים תמיד יעשו את הדברים החשובים קודם, על פי סדר העדיפויות שהם קובעים לעצמם, והם תמיד ינסו למקד את מירב המאמצים שלהם (כמו גם את אלו של אנשים אחרים בארגון) רק במשימה החשובה ביותר שעל הפרק.

הבעיה מתחילה כשאנחנו מעריכים בחסר את הזמן הדרוש לביצוע משימות. אנחנו מניחים שהכל ילך חלק, בלי תקלות או הפתעות בדרך, ולכן אנחנו גם מרשים לעצמנו לנסות לעשות כמה דברים במקביל – רק כדי לגלות שאנחנו לא מצליחים להקדיש את הזמן המינימלי שדרוש לנו כדי להתקדם באף אחד מהדברים השונים.

במציאות שום דבר אף פעם לא הולך חלק. למעשה, הדבר היחידי שאפשר לצפות בביטחון מוחלט הוא שמשהו בלתי צפוי יקרה. מנהלים אפקטיביים תמיד משאירים לעצמם מרווחי ביטחון, והם תמיד לוקחים בחשבון שדברים בלתי צפויים יקרו.

אבל מרווחי ביטחון לבדם לא יספיקו. כדי להתמודד באפקטיביות עם כמות המשימות שיש לכם על הפרק בכל רגע נתון, אתם מוכרחים להחליט באופן אקטיבי מה יותר חשוב לכם. אם לא תחליטו על סדרי העדיפויות שלכם בעצמכם, הלחצים החיצוניים שמופעלים עליכם – מהלקוחות שלכם, מהעובדים שלכם, מהמנהלים שלכם או מהספקים שלכם – הם שיקבעו סדרי העדיפויות במקומכם. 

האתגר האמיתי, קובע דרוקר, הוא לא רק להחליט איזה משימות חשובות אלא גם איזה משימות לא מספיק חשובות – ולדבוק בהחלטות האלה. יחד עם זאת, מנהלים אפקטיביים לא מהססים לשנות את ההחלטות שלהם כשהמציאות משתנה. פעמים רבות החלטות שהתקבלו בעבר מתבררות כשגויות, ודברים שפעם שירתו את הארגון מפסיקים פתאום "לספק את הסחורה". במקרים כאלו צריך את האגו שלה בצד ולבחון את הדברים בצורה רציונלית ואובייקטיבית. מנהלים אפקטיביים שואלים את עצמם באופן קבוע: "האם עדיין נכון ומשתלם לעשות את זה?". אם התשובה היא לא, הם מפסיקים לעשות את זה באופן מיידי.

דרוקר גם מציע בספר טיפים שימושיים למלאכת התעדוף:

1. בחרו בעתיד במקום בעבר, והתמקדו בניצול הזדמנויות במקום בתיקון תקלות.
2. החליטו על פי הקו המנחה שלכם, ולא על פי הקו המנחה של אחרים.
3. כוונו גבוה והעדיפו פעולות שיכולות לעשות הבדל אמיתי במקום כאלה שיהיה קל יותר "להצדיק".

לקבל החלטות אסטרטגיות

קבלת החלטות היא אומנם רק אחת מהמשימות שמנהלים צריכים לעשות – אולם היא זו שמייחדת את תפקידם של המנהלים. מנהלים, בהגדרה, הם אלו שצריכים לקבל את ההחלטות.

בניגוד למה שנהוג לחשוב, ניהול אפקטיבי אין משמעותו לקבל כמה שיותר החלטות. מנהלים אפקטיביים מתמקדים אך ורק בהחלטות החשובות ביותר שנמצאות על הפרק, אלו שטומנות בחובן את פוטנציאל ההשפעה הגדול והרחב ביותר. במקום להסתפק בלפתור בעיות באופן נקודתי, מנהלים אפקטיביים מנסים לקבל החלטות אסטרטגיות שיהיו רלוונטיות לאורך זמן ויעזרו לקדם את המטרות שהם מנסים להשיג. 

מנהלים אפקטיביים לא מקבלים החלטות בלחץ או בחיפזון: הם מנסים להבין את מלוא המשמעויות של ההחלטה שהם מקבלים, והם תמיד שואפים לשקול כראוי את כל הפרמטרים והאפשרויות.

לתפיסתו של דרוקר, ישנם 5 אלמנטים מרכזיים בקבלת החלטות אפקטיבית:

1. להבדיל בין סיטואציות כלליות שחוזרות על עצמן לאירועים חד פעמיים – בסיטואציות ובעיות שחוזרות על עצמן, גם אם בתצורה קצת שונה, נדרשות החלטות עקרוניות ואסטרטגיות או "חוקים" שינחו כיצד להתמודד איתן גם עכשיו וגם בעתיד. מנגד, באירועים חד פעמיים ויוצאי דופן נדרשים גם פתרונות ייחודיים ויוצאי דופן, אבל כמעט תמיד הם למעשה רק סימפטום או נגזרת של בעיה כללית שתחזור על עצמה בהמשך. 
2. לאפיין את התנאים וגבולות הגזרה של ההחלטה – מה המטרות של קבלת ההחלטה הזו? מה המינימום שהיא צריכה להשיג ומהם התנאים שהיא צריכה לעמוד בהם? ככל שגבולות הגזרה של החלטה ברורים ומוגדרים יותר, כך עולה הסיכוי שהיא תהיה אפקטיבית ותשיג את המטרות שלה. 
3. לחפש את הפתרון האידיאלי ולא את הפתרון המינימלי – מכיוון שמנהלים תמיד נדרשים לפשרות, כשהם מתחילים מלבחון פתרונות שמספיקים בקושי הם נאלצים להתפשר בסוף על פתרונות לא מספיק טובים.
4. להוציא את ההחלטה אל הפועל – החלטה לא יכולה להיות אפקטיבית אם לא מוודאים שהיא אכן מיושמת במציאות. מי צריך לדעת על ההחלטה? מה הפעולות שצריכות להתבצע? מי צריכה לבצע אותן ואיזה הכנות צריך לעשות כדי שהיא תוכל לעשות את זה?
5. ליצור מנגנון לקבלת פידבק על ההחלטה – האלמנט האחרון בקבלת החלטות אפקטיביות הוא יצירת "מנגנון פידבק" להחלטה, כדי לקבל אינדיקציה אם הציפיות מההחלטה פוגשות את המציאות. דרוקר אף ממליץ למנהלים לוודא בעצמם שההחלטות שלהם מיושמות בשטח.

כדי לקבל החלטות אפקטיביות עליכם להתחיל בבחינת הנתונים והעובדות. עובדות הן הנחות שעברו אימות, ועד אז הן לא יותר מדעות בלבד; הדבר הראשון שאתם צריכים לעשות בבואכם לקבל החלטה הוא לקבוע את הדרך המתאימה למדוד או לבדוק את ההנחות. מנהלים אפקטיביים מעודדים אנשים להביע את דעתם ולבטא בקול את ההנחות שלהם, אולם הם גם דורשים מאותם אנשים לבחון את ההנחות האלה למול המציאות. 

מעבר לכך, מנהלים אפקטיביים מעודדים קונפליקטים חיוביים. קונפליקטים חיוביים סביב קבלת החלטות מייצרים אלטרנטיבות שהמנהל או המנהלת יכולים לבחור ביניהן ולהשתמש בהן במקרה שההחלטה המקורית תתברר כשגויה. יתרה מכך, מנהלים אפקטיביים מנסים להבין את מהות הקונפליקט סביב ההחלטה, כלומר למה כל צד חושב כמו שהוא חושב. הם מבינים שאם אנשים חכמים ומוכשרים מגיעים למסקנות שונות מהם זה סימן שהם גם רואים את הדברים או את מהות הבעיה אחרת, ואולי שווה להקשיב להם.

לבסוף, דרוקר מפציר במנהלים לעצור ולשאול את עצמם אם קבלת ההחלטה שמונחת לפתחם באמת הכרחית. החלטות אסטרטגיות הן כמו ניתוח רפואי – תמיד קיים בהן סיכון מסויים. מנהלים אפקטיביים נמנעים מלקבל החלטות שאינן הכרחיות בדיוק כמו שמנתחים מנוסים נמנעים מלבצע ניתוחים שאינם הכרחיים. להשקפתו של דרוקר, החלטות צריך לקבל רק כאשר סביר שהמצב ידרדר או שהזדמנות משמעותית תחלוף במידה ושום דבר לא ייעשה בנידון.