הסוד טמון באנשים
It's All About Who You Hire

הרעיונות המרכזיים

מורטון מנדל היה יזם מחונן ופילנתרופ, שהצליח בזכות עקרונות ניהול ייחודיים

מורטון (מורט) מנדל, שגדל במשפחה יהודית מעוטת יכולת בארה"ב, הצליח להגשים את החלום האמריקאי – ונע במשך כל חייו בין המגזר העסקי למגזר החברתי. 

בעולם העסקי, מנדל הוביל את חברת "פרמייר" ("Premier Industrial Corporation") במשך יותר מ-50 שנה, כיו"ר וכמנכ"ל. הוא הקים את החברה ב-1946 יחד עם שני אחיו, ג'ק וג'ו, וברבות השנים היא הפכה לאחת מהחברות הגדולות בעולם לתעשייה כבדה ואלקטרוניקה, כשתחת ניהולו של מנדל היא הונפקה בבורסה, העסיקה אלפי עובדים, ושברה את שיא הכנסותיה כמעט בכל שנה מחדש. ב-1996 התמזגה פרמייר עם חברת "Farnell" הבריטית, בעסקה שהכניסה לכיסו של מנדל קרוב ל-2 מיליארד דולר – והוא החל להשקיע יותר ויותר מזמנו בפילנתרופיה.

בעולם החברתי, מנדל ואחיו הקימו את "קרן מנדל" כבר ב-1953; מטרת הקרן הייתה (ועודנה) לתמוך בארגונים אזרחיים ופילנתרופיים, בדגש על פיתוח מנהיגות חברתית. לצד תרומות של למעלה ממיליארד דולר דרך הקרן, מנדל עצמו כיהן כמנכ"ל ונשיא במספר גדול של ארגונים קהילתיים, בהתנדבות כמובן, והקים מגוון עמותות שעסקו בשיקום שכונות בקליבלנד, עיר הולדתו ומגוריו. 

מנדל תרם רבות גם למטרות יהודיות, ציוניות, וישראליות. בשנת 1990 הקימו הוא ואחיו קרן נפרדת – "קרן מנדל-ישראל" – שפעילה עד היום, ומטרתה לחזק את החברה הישראלית באמצעות טיפוח מנהיגים בתחומי החינוך והחברה. בין היתר, תחת חסותה של הקרן הוקמו מוזיאונים, מרכזי מנהיגות בפריפריה החברתית של ישראל (בנגב ובצפון), וכן בית ספר למנהיגות חינוכית בירושלים. פועלו של מנדל בארץ ובעולם אף זיכה אותו בפרס מהנשיא רייגן, ובחברות של כבוד בשלל מוסדות ישראליים ואמריקאיים כאחד.

בספר "הסוד טמון באנשים" ("It's All About Who You Hire") כותב מנדל על הערכים מעוררי ההשראה שספג בבית הוריו, על חשיבותה של תרבות ארגונית חיובית, ועל עקרונות הניהול הייחודיים שהובילו אותו להצלחה: להשקיע כמה שיותר באנשים, לבנות תרבות ארגונית חזקה, ותמיד לשים את הלקוח במקום הראשון.

על פי מנדל, הן למגזר העסקי והן למגזר החברתי יש הרבה מה ללמוד האחד מהשני. הוא מאמין של-"כישורים רכים" ("Soft Skills") אצל מנהלים – כלומר היכולת של מנהל או מנהלת להביא שיקול דעת, אינטואיציה, ערכים ואמפתיה לצד ניהול משימתי וממוקד הצלחה – יש חשיבות רבה, וששילובם בתפיסת הניהול של עסק או ארגון היא הדרך האידיאלית להשיג יתרון יחסי אל מול המתחרים. 

לאתר, להכשיר ולטפח את האנשים הנכונים

גורלו של ארגון נקבע על ידי מי שמובילים אותו, ולכן תמיד צריך לשאוף להעסיק את האנשים הטובים ביותר

עקרון הניהול המרכזי שמנדל מתאר בספר הוא ההתמקדות באיתור, הכשרה, וטיפוח של אנשים יוצאי דופן. בעיניו, זה הכל שאלה של "מי". גורלו של ארגון תמיד קשור באנשים שמובילים אותו, כשהמנהלים והמנהיגים של הארגון הם אלה שקובעים, יותר מכל דבר אחר, אם הארגון יצליח – או שמא ייגזר עליו לשייט בבינוניות ולהיכשל. 

אבל איתור וגיוס אנשים מעולים זו לא משימה כ"כ פשוטה. פעמים רבות אין לנו את הזמן להמתין ל-"אדם הנכון", במיוחד כשחסרים לנו עובדים או שיש לנו תקן לאיש. אם סמנכ"לית התפעול המוכשרת שלנו עזבה, וההנהלה הבכירה לוחצת עלינו למצוא לה מחליף, סביר להניח שהדחיפות תשפיע על הבחירה הסופית שלנו. מעבר לכך, אנשים מעולים בדרך כלל דורשים שכר גבוה יותר עבור הכישורים שלהם, ולא תמיד יש לנו תקציב לזה. מנדל סבור שאנשים מעולים מצדיקים את השכר הגבוה שהם דורשים; לא משנה כמה גבוה השכר, כל עוד מי שמקבלת אותו באמת מעולה – השכר שלה יתגמד לעומת מה שהעסק או הארגון ירוויחו. אנשים מעולים לא רק מייצרים תפוקות גבוהות יותר, אלא גם גורמים לאחרים סביבם לעבוד טוב יותר.

לעיתים, אגב, הבעיה הפוכה: אתם פוגשים אנשים מעולים שיש להם פוטנציאל אדיר, אבל אין לכם תפקיד רלוונטי להציע להם או צורך ממשי שהם יכולים לענות עליו. במקרים כאלה, ובהינתן שאתם יכולים לעמוד בכך, מנדל ממליץ תמיד להעסיק את האדם המעולה, גם אם אין כרגע פונקציה ספציפית בעסק שהוא יכול למלא; בגלל שמדובר באדם מעולה, תוך זמן קצר הוא כבר ימצא את הדרך שלו לתרום ולהצדיק את הנוכחות שלו.

מנגד, חשוב להבין גם שהתפשרות בגיוס, כלומר העסקת אדם שאינו עומד בסטנדרטים שקבענו, בהכרח גובה מחיר מהארגון או מהעסק. מנדל מספר למשל על מקרה בו הוא בחר להעסיק אדם שעל הנייר היה איכותי מאוד, עובד סוציאלי בהכשרתו ואיש מקצוע מצויין, כנשיא המרכז הקהילתי היהודי בקליבלנד ("Jewish Community Center of Cleveland", חלק מה-"JCC"). לדאבונו של מנדל, עם הזמן התגלה כי לאותו אדם – על אף מעלותיו הרבות – אין את יכולות הניהול והמנהיגות הנדרשות לתפקיד; המרכז הקהילתי דישדש ולא הצליח לעמוד באף אחד מהיעדים שמנדל ויתר חברי הדירקטוריון הציבו לו. במקרה הזה, האתגר של מנדל לא היה לעזור לנשיא שהוא מינה לרכוש את הכישורים שחסרים לו – אלא לדעת להיפרד ממנו מהר ככל הניתן, ולמצוא את האדם הנכון שיחליף אותו ויצעיד את הארגון קדימה בטבעיות. 

עובד או עובדת שאינם מעולים אולי יצליחו "להחזיק מעמד" בתפקיד ולצוף מעל המים, אבל בפועל הם בעיקר יתפסו את המקום לאדם המעולה שהיינו יכולים להעסיק במקומם. אנחנו תמיד צריכים לשאוף להעסיק אנשים כמה שיותר טובים – ובמקביל להיפטר כמה שיותר מהר מאלה שמתגלים כלא מספיק טובים. 

5 סימנים שעוזרים לזהות אנשים מעולים

מנדל מציין בספר 5 אינדיקציות שמעידות בעיניו על כך שאדם מסויים הוא אכן מעולה, לפי סדר חשיבות יורד:

1. "ערכים" ("Values") – יושרה אישית ומקצועית, הגינות, כבוד לזולת, טוב לב, נדיבות, והתחשבות באחר. זה ניכר במיוחד בדרך שבה אנשים מספרים על המשפחה שלהם, וכן על מורים או בוסים שהשפיעו עליהם לאורך חייהם.
2. "אינטליגנציה" ("Intellectual Firepower") – אינטליגנציה גבוהה היא אינדיקציה לכושר שיפוט ושיקול דעת, כמו גם ליכולת לקבל החלטות מושכלות ולשאול את השאלות הנכונות. לטענת מנדל, ניתן לזהות אינטליגנציה על פי ממוצע ציונים בלימודים או התקדמות מהירה במקום עבודה אחר, אם כי ראוי לציין שכיום זו תפיסה שנחשבת מעט מיושנת; הצטיינות בלימודים לא בהכרח מעידה על אינטליגנציה או פוטנציאל. 
3. "תשוקה" ("Passion") – להט, התלהבות, ועניין בעבודה ובחיים בכלל. בדרך כלל ניתן להבחין בתשוקה מיד, והיא מתאפיינת באנרגיה גבוהה וכמעט-מדבקת.
4. "מוסר עבודה" ("Work Ethic") – מוכנות ומסוגלות לעבוד קשה, לצד שאיפה לבצע את העבודה בצורה הטובה ביותר, גם במחיר של הקרבות כאלה ואחרות. מנדל מאמין שאנשים עם מוסר עבודה גבוה בדרך כלל רואים בעבודה שלהם חלק ממה שמגדיר אותם, לא רק פרנסה; הם נוטים להרגיש טוב יותר ככל שהם פרודוקטיביים יותר, ולרוב יתברר שהם גם עבדו תוך כדי הלימודים שלהם.
5. "ניסיון" ("Experience") – ניסיון רלוונטי נמצא בתחתית סדר העדיפויות של מנדל כיוון שהוא הדבר היחידי ברשימה שאפשר להקנות או ללמד. זו גם הסיבה שעל ניסיון אפשר להתפשר, בניגוד לארבע האינדיקציות האחרות עליהן לעולם אסור לוותר.

כשהמועמד או המועמדת באמת מעולים, לא צריכה להיות לכם התלבטות. סמכו על האינטואיציה שלכם. אם אתם לא נלהבים לקבל אותם לעבודה, ולא מצפים כבר לרגע שהם יתחילו לעבוד איתכם – זה סימן שאתם מתפשרים.

אחרי שאיתרתם והצלחתם לגייס אנשים מעולים, עליכם להשקיע בהם ולדאוג שהם ישארו איתכם לאורך זמן. הדרך הטובה ביותר לעשות את זה היא לתת להם את המשימות שהכי מתאימות לאופי ולכישורים שלהם. למעשה, מנדל גורס כי חשוב יותר לוודא שעל המשימות וההזדמנויות הכי משמעותיות שלכם מופקדים העובדים הטובים, המוכשרים והמתאימים ביותר – מאשר לנסות למצוא את האנשים המושלמים לכל תפקיד בעסק או בארגון.

לשים את הלקוח במקום הראשון, לדאוג לשירות לקוחות מדהים, ולחפש דרכים חדשות לעזור

עקרון חשוב נוסף בגישת הניהול של מנדל הוא לשים את הלקוח במקום הראשון. מנדל משוכנע שישנן 2 דרכים בלבד "למכור": בזכות המחיר, או בזכות השירות. עסקים שמוכרים בזכות המחיר מוצאים את עצמם מורידים מחירים שוב ושוב, כדי להתמודד עם התחרות, עד ששולי הרווח שלהם נשחקים כמעט לחלוטין – ולכן עסק שרוצה להצליח לאורך זמן צריך למכור בזכות השירות ולייתר את שאלת המחיר.

האמת היא שחברות רבות מדברות בשבחי שירות הלקוחות שלהן, אבל רק מעטות באמת מספקות שירות לקוחות יוצא דופן. מנדל מתאר בספר מקרה שהתרחש בפרמייר אחרי שאחד הלקוחות הכי חשובים של החברה, פארק השעשועים דיסני וורלד, נאלץ להשבית את אחד ממתקני הפארק. הסיבה להשבתה הייתה רכיב תקול, ודיסני נזקקה לחלק חלופי בדחיפות, שכן כל שעה בה המתקן מושבת עלה לחברה (באותו הזמן) פחות או יותר 1,000 דולר. מכיוון שהיה מדובר בסופ"ש, עובדי דיסני ציפו שהמתקן יהיה מושבת לכל הפחות ליומיים – אלא שאז העובדים של מנדל הוכיחו מהו שירות לקוחות איכותי. זה התחיל בכך שנציגי השירות של פרמייר היו זמינים במהלך הסופ"ש וענו לטלפון (מה שבאותה תקופה כלל לא היה טריוויאלי); המשיך בכך שהם הצליחו להטיס את החלק החלופי עוד באותו היום לאורלנדו; ונגמר בכך שסוכן מכירות של החברה, שבמקרה היה באזור, הסיע את החלק במכונית הפרטית שלו אל הפארק – למרות שזה היה מחוץ לשעות העבודה, ולמרות שזה בכלל לא חלק מהתפקיד שלו. החשבונית שנשלחה בסוף אל דיסני עמדה על 42 דולר בלבד (מחיר העלות של חלק החילוף), ועל אף שבדיסני דרשו לשלם יותר על השירות המעולה שקיבלו, מנדל ופרמייר סירבו בתוקף. 

דווקא בגלל שרוב העסקים כיום מסתפקים בשירות לקוחות סביר, עסק שיצליח לספק שירות לקוחות מדהים יבדל את עצמו ויצור יתרון משמעותי על פני המתחרים.

אבל לשים את הלקוח במקום הראשון זה לא רק לדאוג לשירות לקוחות מדהים – אלא גם לחפש, באופן אקטיבי ומתמיד, דרכים חדשות לפתור ללקוחות כאבים או לספק מענה לצרכים ולרצונות שלהם. בתחילת דרכה של פרמייר, מנדל ואחיו היו מגיעים למוסכים ולמכונאי רכב רחבי ארה"ב ומציעים להם את חלקי החילוף הנפוצים ביותר, במחיר מעט נמוך יותר מזה שהם שילמו עד כה. אבל אותם מכונאים, באופן צפוי למדי, היו נוטשים אותם ברגע שמצאו ספק זול יותר. הכל השתנה כשפעם אחת נכנסו האחים למוסך ושאלו את אחד הלקוחות: "יש חלקי חילוף שיותר קשה לך להשיג?"; מרגע שהם עברו לספק חלקי חילוף שלמכונאים היה קשה יותר למצוא, הם מעולם לא נשאלו יותר כמה החלקים שלהם עולים, ולקוחות לעולם לא נטשו אותם שוב בגלל מחיר מעט זול יותר. הסוד הוא לגלות מה הלקוחות שלך צריכים – אבל מתקשים להשיג.

ליצור תרבות ארגונית שתמשוך אנשים מעולים באמצעות דוגמה אישית וקווי מדיניות ברורים

כדי למשוך אנשים מעולים לעבוד אצלך צריך ליצור תרבות ארגונית מעולה

תרבות ארגונית טובה לא נמדדת בתנאים מפנקים או במשרדים יפים, אלא באופן שבו אנשים בארגון מתייחסים אחד לשני. תרבות ארגונית טובה היא מה שמאפשר לנו לגייס אנשים מעולים לעבוד איתנו. 

מנדל משרטט בספר את הקווים המנחים שלו ליצירת תרבות ארגונית טובה ובריאה שכזו:

• קשר בלתי אמצעי בין ההנהלה ללקוחות ולעובדים בכל הדרגים – כשמנהלים מאפשרים לאנשים שנמצאים בשטח (עובדים ולקוחות כאחד) להציף בעיות ולהציע רעיונות, הם משפרים הן את יכולת קבלת ההחלטות שלהם והן את יכולת הלמידה של הארגון כולו. כשאותם מנהלים גם פועלים אקטיבית כדי לשמוע את הדברים שיש לעובדים וללקוחות שלהם להגיד – הם נותנים להם מוטיבציה, מגדילים את תחושת השייכות שלהם וגורמים להם להרגיש שהם חלק ממשהו גדול יותר.
• האצלת אחריות וסמכויות – האצלת סמכויות מאותת לעובדים שהמנהלים שלהם סומכים עליהם, ובצדק; כשמגייסים עובדים מעולים, אין סיבה לא לתת להם לקחת אחריות ולעשות דברים בדרך שלהם.  
• יצירת מעורבות והרגשת שייכות – ארגון שדואג ליצור תחושת מעורבות ושייכות נהנה מעובדים נאמנים יותר, פרודוקטיביים יותר, שמשתפים פעולה טוב יותר ונהנים יותר בעבודה. דרך טובה לעשות את זה היא באמצעות טקסים קבועים ורפטטיביים, שגם מבטאים הערכה כלפי העובדים (ציון ימי הולדת, שיחות צוות קבועות, וכו').
• קידום על בסיס מחוייבות והישגים – אנשים מעולים לא רוצים להתעסק בפוליטיקה ארגונית. הם רוצים לדעת שהם מקבלים הזדמנות אמיתית והוגנת, שיש יעדים ברורים שהם צריכים לעמוד בהם, ושאם הם רק ישקיעו מספיק ויהיו מספיק טובים הם יוכלו להתקדם. 
• לא לעגל פינות – כשמנהלים מאפשרים לעובדים שלהם לעגל פינות, הם פוגעים בפועל גם בארגון וגם בעובדים עצמם. תרבות של עיגול פינות היא מדרון חלקלק; היא מושכת אנשים פחות מוכשרים לארגון, ומובילה בהכרח לתוצרים גרועים יותר ולסיכונים גדולים יותר. 

תרבות ארגונית מעולה דורשת דוגמה אישית וקווי מדיניות ברורים

מעל לכל דבר אחר, תרבות ארגונית מוצלחת נשענת על דבקות בעקרונות ובערכים. אבל מנהלים נמדדים במעשים – לא בדיבורים. הם צריכים להוות דוגמה לעובדים שלהם, ולהתנהלות האישית שלהם יש משקל לא מבוטל בעיצוב התרבות הארגונית בפועל.

מנדל ריכז בספר מס' עקרונות והרגלים שהוא מציע למנהלים לאמץ. הנה הבולטים מביניהם:

• שמרו תמיד על גישה חיובית. ההתלהבות שלכם מחלחלת עד אחרון העובדים, ומצב הרוח שלהם נתון לאחריותכם האישית.
• צרו סביבת עבודה פתוחה ושקופה, והקפידו שרק מנהלים ישירים יהיו אלה שנותנים הוראות (או נוזפים) בעובדים שלהם. אנשים לא אוהבים להיות מופתעים.
• קחו אחריות, באופן אישי, גם כשאתם צריכים לבשר לאחד העובדים או העובדות שלכם בשורות רעות.
• התייחסו בכבוד לכל אדם, בלי שום קשר לתפקיד שלו. נסו להתמקד בצדדים החיוביים של אנשים. כשעובדת שלכם עושה עבודה טובה, תראו לה שאתם מכירים בכך – ותעשו את זה בכתב.
• העריכו את העובדים שלכם בכנות ובהוגנות. אל תבחרו מועדפים, ולעולם אל תתנו מקום לשמועות ולריכולים.
• בחנו כל סיפור משני הצדדים שלו, ואל תשפטו מהר מדי. במקום לחפש אשמים כשמשהו משתבש, חפשו את מקור הבעיה ואת הדרך האידיאלית לפתור אותה.
• לעולם אל תתביישו לשאול שאלות או להגיד שאתם לא יודעים את התשובה ועליכם לברר. 

בנוסף, לצד דוגמה אישית חשוב לייצר גם בהירות בארגון או בעסק לגבי כללים וסטנדרטים שמשקפים את התרבות הארגונית הרצויה (מאט מולנווג וחברת "Automattic" הם דוגמה נהדרת לכך, אבל עוד על כך בסיכום הספר "שנה בלי מכנסיים"). על הכללים והסטנדרטים האלה להיות ברורים דיים שניתן יהיה להעלות אותם על הכתב, לאחר שנידונו עם האנשים הרלוונטיים כמובן, ורצוי לעדכן אותם באופן תקופתי או במידת הצורך. ניסוח כללים וסטנדרטיים שכאלה – סוג של "קווי מדיניות" – מייעלים את עבודת הארגון או העסק, וטומנים בחובם מס' יתרונות שונים :

• הם מאפשרים לעובדים בעסק או בארגון חופש פעולה במסגרת גבולות ברורים של עשה ואל תעשה.
• הם מקלים על מנהלים בארגון או בעסק להאציל אחריות וסמכויות לעובדים אחרים – מבלי שאלה יצטרכו לקבל אישור או להתייעץ בכל צעד.
• הם עוזרים להטמיע ולקבע את התרבות הארגונית הרצויה ללא תלות באנשים ספציפיים.
• הם משפרים את ה-"זיכרון הארגוני" ומייצרים אחידות לאורך ולרוחב העסק או הארגון.

בסופו של יום, ההצלחה של ארגונים נעוצה ביכולת שלהם לשמור על דינמיות ולהשתנות בהתאם לרוח התקופה – אך במקביל גם לדבוק בעקרונות ובערכים שלהם. לאורך יותר מ-50 שנות פעילות דבק מנדל בעקרונות הניהול הייחודיים לו: השקעה באנשים, תרבות ארגונית חזקה, ולשים את הלקוח במקום הראשון. לפחות במקרה שלו, זה השתלם בגדול.